Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Методы оптимизации численности персонала в организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.
необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.
Плюсы данной системы расчета численности
- Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
- Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
- Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
- Формула расчета понятна сотрудникам.
Минусы данной системы расчета
- Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
- Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
- Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.
Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.
Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе – в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.
Шаги, предшествующие этому действию
Прежде, чем издавать приказы об изменении штатного расписания, руководство предприятия должно предпринять ряд шагов. Первым из них является аудит. Кадровый аудит может быть:
- внутренним, если оптимизировать кадровый состав должны уполномоченные службы самой организации (экономисты, кадровики, служба безопасности и т. д.);
- внешним, если оценку эффективности использования трудовых ресурсов проводят специалисты, ранее не занятые на предприятии.
Первый вариант хорош тем, что не требуется дополнительных расходов на оплату труда внешних специалистов. Однако ни одно предприятие обычно «не закладывается» на то, что придётся увольнять либо переводить часть имеющихся сотрудников: если такая мера назревает – проще заранее предпринять необходимые шаги.
Второй же вариант привлекателен тем, что независимые специалисты не заинтересованы в том, чтобы оставить на конкретных должностях конкретных сотрудников, они более объективны – однако руководство фирмы должно оплатить их труд. Кроме того, внешние специалисты не всегда могут оценивать потребности и стратегию развития компании.
Аудит необходим:
- если названия должностей в штатном расписании не соответствуют той работе, которую выполняют сотрудники;
- если названия и объём обязанностей по должности не соответствуют официально утверждённым профессиональным стандартам;
- когда из названий должностей и структурных подразделений нельзя понять, какие функции исполняют работники и целые отделы на предприятии (как отменить подразделения в штатном расписании?).
По результатам аудита оформляется документация:
- Заключение или акт аудита – если он был поручен внешним работникам.
- Служебная записка – если аудит проводило одно из внутренних подразделений организации.
Уже на основании документации на основании аудита руководитель предприятия может предпринимать следующий шаг – издание приказа о внесении изменений в штатное расписание.
В ходе проверки выявляется:
- Возможность сократить расходы на оплату труда неэффективных сотрудников.
- Возможность перераспределения обязанностей внутри организации.
- Необходимость увеличить штат за счёт приёма новых сотрудников и поручения им части обязанностей тех, кто был занят в организации ранее.
- Размер трудового стажа сотрудников, имеющих страховку.
- Требуемый по закону характер льгот и дополнительных выплат, полагающихся сотрудникам.
Результаты аудита зависят от поставленных перед аудитором задач. Именно поэтому важно прежде, чем начинать процедуру оптимизации, решить вопрос о её направлении.
Оптимизация численности работников предприятия
Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.
Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!
Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.
Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:
- Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
- Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
- Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
- Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.
Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.
Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:
- Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
- Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.
Оптимизация предприятий в РБ
Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.
Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:
- предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
- предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
- кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.
Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.
Шаг 3. Уведомить работника о сокращении
О предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работника нужно предупредить персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (ч. 2 ст. 180 ТК РФ). Из этого правила есть несколько исключений – так, сотрудника, заключившего трудовой договор на срок до двух месяцев, об увольнении нужно предупредить не менее чем за три календарных дня, а занятого на сезонных работах, – не менее чем за семь календарных дней (ч. 2 ст. 292, ч. 2 ст. 296 ТК РФ). Также трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении – с письменного согласия сотрудника (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).
Если работник отказывается ставить отметку о получении уведомления, необходимо составить соответствующий акт в присутствии не менее чем двух свидетелей – этот документ станет подтверждением факта уведомления работника об увольнении.
Процесс формирования персонала предприятия включает следующие этапы: планирование, набор, отбор и профессиональная адаптация. Планирование — одна из главных функций управления и важная составляющая формированием персонала предприятия. Планирование — процесс составления планов.
План — система взаимосвязанных, объединенных общей целью задач, определяющих стороны, порядок, последовательность выполнения хозяйственных программ, отдельных работ, операций и т.д.
Планирование персонала предприятия (кадровое планирование) — это установление оптимального, текущего и перспективного состава его работников; элемент кадровой политики, реализуемой через стратегию, тактику, цели и задачи организации.
Основой кадрового планирования является количественно-качественный анализ имеющегося персонала, который заключается в определении численности, структуры, качественных характеристик персонала; сравнении полученных результатов с нормативными и плановыми показателями; расчета отклонений и их причин; анализе работ и должностных инструкций. Составляющими процесса планирования является также выбор метода планирования; осуществления расчета; составление плана и источников его обеспечения; исследования ситуации на рынке труда; определение перспективной потребности в работниках [19, c. 342].
На наш взгляд, набор персонала является процессом привлечения вероятных работников в организацию с целью дальнейшего отбора для заполнения имеющихся вакантных мест и создание внешнего резерва кадров. Набор персонала включает составление профессионального портрета работника, привлечение персонала, регистрация желающих принять участие в отборе. Существуют внешние и внутренние источники набора (привлечение) работников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
Процесс отбора предполагает использование определенных методов оценки знаний, умений, навыков потенциальных кандидатов, выявление в них те черты, которые наиболее соответствуют созданному профессиональному портрету работника. Можно выделить предварительный (когда шанс испытать свои силы дают всем желающим) и окончательный (осуществляется среди нескольких претендентов) отбор. На каждой стадии отбора происходит «отсев» соискателей, или они сами отказываются от дальнейшего участия в испытаниях.
Отбор должен проходить открыто, честно, гласно, без каких-либо предубеждений относительно кандидатов. Методами, чаще всего используются в процессе отбора, является анализ анкетных данных, тестирование, собеседование, конкурс.
По нашему мнению, наиболее универсальным и объективным способом оценки претендентов является тестирование. С его помощью можно оценить как профессиональные, так и личностные качества кандидатов, уровень умственных способностей, скорость мышления, сосредоточенность, внимательность. Однако этот способ предполагает затраты времени на его подготовку и проведение, а также может потребовать привлечения специалистов различных отраслей знаний для разработки тестов.
После прохождения всех этапов отбора зачисления на работу (с испытательным сроком или без него), представления необходимых документов человек становится работником организации, и начинается его трудовая и социальная адаптация. Адаптация нового сотрудника — это совокупность процедур, целью которых является ускорение получения необходимых трудовых навыков новым работником и налаживание дружеских трудовых отношений в трудовом коллективе [5, c. 40].
Трудовая адаптация — это основательное ознакомление работника с деятельностью организации, правилами внутреннего трудового распорядка и другими документами, регламентирующими работу предприятия и коллектива, положениями о структурных подразделениях, структурой организации, должностной инструкцией и рабочим местом.
Социальная адаптация заключается в представлении нового сотрудника персонала предприятия, ознакомлении его с организационной культурой фирмы: нормами, привычками, традициями, негласным правилам, которых придерживаются все члены коллектива. Процесс профессиональной адаптации достаточно сложный как для нового работника, так и для остальных сотрудников. Каждый человек — личность со своими взглядами, убеждениями, ценностями, поэтому нужно соблюдать взаимной толерантности [7, c. 194].
Должен пройти определенное время, прежде чем коллектив привыкнет к новому работника, и он станет полноценным его членом. Если организация заинтересована в эффективной деятельности принятой лица, необходимо создать благоприятные условия для скорейшей адаптации. С этой целью можно назначить координатора — человека, который будет помогать, и консультировать новичка в необходимых ситуациях.
Интерпретация результатов персонификации производительности
Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!
Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.
Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.
Для чего нужно планирование численности персонала предприятия: два основных этапа процесса планирования
Планирование численности персонала предприятия – разработка планов по обеспечению компании необходимым количеством квалифицированных кадров.
Эти планы должны решать следующие проблемы:
- нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе;
- недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса.
Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:
Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников
В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.
Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников
Для этого нужно учесть:
- виды работ на предприятии;
- особенности рынка и отрасли;
- объем производства и других активностей в компании;
- управленческие задачи;
- финансовые возможности фирмы.
Численность персонала предприятия планируется в соответствии с тем, насколько компания оснащена технически, какая требуется производительность, сколько требуется выпускать готовой продукции. Состав персонала также во многом зависит от этих факторов и должен быть запланирован в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Какие показатели эффективности позволяют определить оптимальную численность персонала предприятия
Сергей Мишин ,
руководитель департамента собственных офисов блока московских операций. Сотрудник группы компаний «Вымпелком», Москва
Решая, сколько продавцов потребуется, мы проводим исследования в своих офисах. В ходе анализа высчитывается количество посещений каждой точки в расчете на отдельного работника, замеряется время пребывания в офисе продаж и скорость, с которой мы обслуживаем клиента, эффективность работы, объемы информации, которую предоставляют покупателю, и т. д. В результате подобного исследования мы определили, например, что средний показатель длительности обслуживания составляет 15 минут.
Оптимизация численности персонала на предприятии требует определения нагрузки на каждую торговую точку, а для этого важно обращаться к ключевым показателям продуктивности работы каждого продавца. Это могут быть как качество обслуживания или выручка, так и средняя величина чека или количество дополнительно подключенных услуг.
Нагрузку в офисах мы распределяем таким образом, чтобы в часы пик для торговли на рабочем месте находилось как можно больше сотрудников. При этом мы готовим универсальных продавцов, которые могли бы одновременно выполнять функции консультанта, кассира, логиста и даже настраивать услуги. Это тренд для сегмента сотового ритейла.
Оптимизация рабочего времени персонала
Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.
Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.
Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.
Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.
Когда требуется процедура?
Мероприятия по оптимизации численности персонала могут быть разными. Они выбираются в зависимости от причины проведения процесса. Наиболее часто требуется процесс в следующих ситуациях:
- компания тратит на оплату труда большого количества работников слишком много средств, но при этом прибыль от деятельности считается низкой;
- вносятся определенные корректировки в корпоративную культуру предприятия, причем некоторые сотрудники, являющиеся консерваторами, не могут изменить правила своей работы, что приводит к снижению эффективности их деятельности, а это становится причиной необходимости в поиске более лояльных и успешных специалистов;
- внедряются в производственный процесс разные технологии или оборудование, с которыми имеющиеся специалисты ранее не работали, поэтому существует вероятность, что они просто не смогут справляться с новыми задачами;
- за счет низкой прибыли руководство фирмы может принять решение прекратить работу в какой-либо сфере деятельности, поэтому прекращается необходимость в услугах некоторых специалистов, что приводит к сокращению должностей или штата.
Какие используются эффективные мероприятия?
Для оптимизации численности персонала все чаще начинают использоваться разные методики, обладающие высокой эффективностью и новизной для работодателей. К ним относится:
- Аутстаффинг. Он представлен процессом, во время которого выводятся работники за пределы компании. Они могут оформляться в другую фирму, выполняя прежние задачи.
- Аутсорсинг. Подразумевает вывод за пределы работы фирмы непосредственного рабочего процесса. Это приводит к сокращению расходов компании, а также к уменьшению количества работников.
- Лизинг работников. Он предполагает, что компания пользуется услугами наемного работника, не оформленного официальным образом. Предлагаются такие специалисты специальными лизинговыми компаниями на основании специфического соглашения. В течение определенного периода времени руководство организации оценивает способности и возможности специалиста. Если сотрудничество является успешным, то заключается бессрочный трудовой договор.
В России вышеуказанные методы оптимизации численности персонала в организации используются достаточно редко, но они эффективно применяются в западных странах, так как позволяют достичь поставленных целей с минимальными затратами и усилиями со стороны владельцев предприятия.