Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Невыносимый начальник. Как найти общий язык с руководителем?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Авторитарный метод управления персоналом
Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.
При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.
Авторитарный метод далек от идеального.
Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.
Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.
При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.
Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом
Если вы ищете способ, как выстроить отношения с подчиненными, чтобы коллектив был сплоченным, стремился сделать свою работу качественно, то внедряйте корпоративный коучинг в своей системе управления.
Этот метод имеет несколько отличительных особенностей:
- руководитель становится учителем, наставником и начальником в одном лице;
- в коллективе формируется особое, дружелюбное отношение, с соблюдением субординации;
- коуч не только руководит, но и обучает, мотивирует;
- одной из задач руководства становится повышение самооценки работников.
При этом устанавливаются особые взаимоотношения руководителя с подчиненными. Коуч — это наставник и хороший психолог. Он умеет находить подход к каждому, помогая персоналу преодолевать трудности, связанные с работой и местом в коллективе.
Если в компании практикуется этот стиль руководства, то обязательным требованием при найме управленца становится наличие образования психолога или пройденные курсы.
Среди недостатков корпоративного коучинга выделяется только сложность его реализации. И дело даже не столько в способности руководителя быть на уровне с персоналом, сохранив при этом статус лидера, сколько в нежелании воспринимать психологическую помощь. Многие люди настолько закрыты, что к ним тяжело найти подход.
Как мотивировать персонал
Рассматривая, как управлять подчиненными, навыки эффективного руководителя, важно рассказать и про мотивацию. Это один из самых важных и действенных способов настроить персонал на работу. Используйте то, что подходит вашему стилю управления.
Примеры мотивирующих стратегий:
- показать каждому работнику его значимость в компании;
- выплачивать разовые премии по итогам выполненной задачи или за особые достижения;
- хвалить за успехи, рассказывать на планерках о достижениях;
- поощрять за промежуточные результаты, что мотивирует на завершение начатой работы.
Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная — материальная. Если она грамотно построена, то повышается производительность работы.
Материальная мотивация может быть представлена в виде:
- премии от объема продажи, за выполнение большой задачи, определенных бонусов;
- поощрительных бонусов за ведение здорового образа жизни — например, премия некурящим;
- оплаты полисов добровольного медицинского страхования, позволяющих бесплатно лечиться в частных клиниках;
- компенсации расходов на транспорт, бензин;
- бесплатных путевок в санатории, на курорты, детские лагеря;
- подарков от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
- сертификатов в популярные магазины.
Основная цель работы — получение денег, поэтому материальная мотивация самая сильная и эффективная. Но важно и нематериальное поощрение, представленное в виде:
- похвалы от представителя наивысшего звена управления;
- занесения на доску почета;
- организации совместного отдыха;
- бесплатного обучения для продвижения по карьерной лестнице.
Если вы не знаете, как наладить отношения с подчиненными, то в первую очередь составьте план. В него включите пункты мотивации и наказания, способы решения конфликтов. Не надейтесь, что всё придет само, с опытом. Если изначально не заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать не получится.
В чем состоит работа эксперта?
Экспертиза – это не только работа в лаборатории. Иногда вместо сертификата на продукцию, который выдается на каждую партию, заводу удобнее получить сертификат на серийное производство, действующий на протяжении определенного промежутка времени, и при необходимости подтверждать его регулярными проверками качества (инспекционными контролями).
Для этого сначала проводится производственный анализ предприятия. Например, в случае мебельного производства эксперты на месте производят тщательную проверку производственного процесса на предмет отсутствия нарушений на всех его этапах.
Любой эксперт занимается только своей ограниченной группой товаров. Поэтому он должен знать про нее всю информацию — от используемых материалов и технологии производства до конструкции и особенностей функционирования.
Ведь именно эксперт должен разработать схему проверки и руководить испытаниями. Те исследования, которые требуют высокого профессионализма, могут проводиться самим специалистом. На заводском же ОТК проверку чаще всего проводит инженер или техник-испытатель.
В ходе испытаний ведется протокол с обязательным внесением всех данных и полученных значений. Когда все этапы проверки пройдены, эксперт анализирует их результаты и решает вопрос о выдаче сертификата и, соответственно, допуска товара в продажу.
Работа эксперта похожа на работу контролера в отделе технического контроля (ОТК), который входит в состав предприятия. Минимальные требования к работнику ОТК – начальное специальное образование.
Особенности профессии
Инженер по качеству является штатным сотрудником предприятия, трудится в профильном отделе. Профессия связана с бюрократическими процедурами, ведь инженеры разрабатывают и пересматривают стандарты, создают и внедряют методы, позволяющие снизить количество брака. Они контролируют качество сырья, анализируют все этапы производства продукции, в том числе информацию, поступающую от конечного потребителя. Занимаются отчетной деятельностью, интересуются опытом зарубежных коллег, выполняют аттестацию, а также испытания готовой продукции.
Объем обязанностей зависит от предприятия, на котором инженеры по качеству работают, укомплектованности персоналом и других факторов. Эти специалисты безупречно знают отечественные и международные стандарты, правила выполнения стандартизации и сертификации. Инженеры имеют высшее образование, могут найти работу в любом регионе.
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Не скупитесь на похвалы
Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:
— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
Похвала — это выстраивание системы координат.
Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.
А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Хороший менеджер должен знать и уметь многое. Но специалисты выделяют основные качества и знания, которые необходимы для построения карьеры. Это мастерство общения, технические и концептуальные навыки. Рассмотрим поподробнее эти три важных качества.
Мастерство общения – это умение работать с людьми и с их помощью успешно решать поставленные задачи. Именно коммуникативные качества являются решающими для обеспечения процветания предприятия. Как правило, мастерство общения приходит со временем, но этот навык требует постоянного совершенствования.
Техническое мастерство – это качества, помогающие быстро и эффективно решать поставленные задачи. Например, умение применять новейшие технологии и средства для выполнения конкретных работ.
Концептуальные навыки – это способность человека правильно оценивать и воспринимать организацию как единый организм. Хороший менеджер должен уметь обрабатывать данные, системно мыслить и организовывать деятельность компании.
Коммуникабельность менеджера.
Коммуникабельность менеджера – это умение находить общий язык с разными людьми.
Достигнуть этого умения можно на основании психологических знаний разных социальных групп и богатой практики, а овладение таким умением дает менеджеру большие преимущества во многих аспектах его деятельности.
Основой успешного общения является искренний интерес к людям. На окружающих всегда хорошее впечатление производит человек, который проявляет к ним неподдельный интерес, которому небезразличны их личные успехи и профессиональные заботы. Кроме того, проявление интереса к другим вызывает ответную реакцию. Это вносит в коммуникации конструктивность, доверительность, положительные эмоции.
Коммуникабельность менеджера складывается из ряда конкретных составляющих. Для постижения умения конструктивного взаимодействия менеджер должен:
– культивировать в коллективе уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемых должностей;
– быть доброжелательным, внимательным и чутким к сотрудникам;
– не допускать унижения человеческого достоинства подчиненных;
– всегда помнить, что профессиональная требовательность не имеет ничего общего с грубостью, упреком, давлением;
– быть открытым, искренним и правдивым;
– проявлять чувство юмора и меры.
Менеджер должен стремиться овладеть практическими навыками коммуникационного взаимодействия. Это умение вовремя принимать решения, идти на компромисс, привлекать к себе людей, сплачивать их на решение общих задач, вести за собой.
Имидж менеджера должен раскрывать образ человека контактного, общительного, легко сходящегося с разными людьми.
В отношениях и общении с людьми неприемлемы навязывание своего мнения и режима труда подчиненным, подавление их инициативы, подозрительность и недоверие, злоупотребление административными методами, игнорирование, подмена и вмешательство в деятельность нижестоящих руководителей, постоянное недовольство деятельностью персонала, грубые окрики и замечания, нудное «воспитание» и боязнь похвалить хорошего работника. В противном случае создается анти-имидж менеджера, которому также присущи характерные качества и навыки, проявляющиеся в следующем:
– убежденности в собственном всезнании и праве всех поучать;
– неумении сосредоточиться на чем-то одном и распределить время, в результате чего менеджер принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, другой подписывая бумаги, одновременно консультируя сотрудника;
– засиживании после работы и навязывании такого характера труда подчиненным;
– склонности «из мухи делать слона», неумение отличать главное от второстепенного;
– затягивании принятия решений, с тем расчетом, что вопрос может потерять актуальность, решится сам или его решит кто-то другой;
– неумении работать с документами: письменный стол всегда завален бумагами, причем невозможно разобраться, какие из них важные, а какие – нет;
– недоведении многих вопросов до конца, бремя незавершенных дел давит на психику такого руководителя и его подчиненных;
– восприятии всего в белом либо черном цветах (без оттенков, полутонов);
– при возникновении трудностей поиск «козлов отпущения»;
– склонность незаслуженно приписывать себе чужие успехи и заслуги.
Бюрократизм и неумение конструктивно взаимодействовать – явления интернациональные. С отмеченными признаками таких руководителей перекликаются юмористическиех правила Мерфи , придуманные им в свое время для американских бюрократов. Ниже представлены три из правил Мерфи, касающиеся коммуникативного взаимодействия:
1. Если подчиненный задает вам вопрос по существу, уставьтесь на него как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему тот же вопрос.
2. Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, как будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчиненных и начальства.
3. Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и проявить свою значимость.
Опыт управления, накопленный в многолетней практике менеджмента, неопровержимо свидетельствует о важности чувства юмора в конструктивных коммуникациях, ведь «смеясь, человечество расстается со своими недостатками».
Управленческий юмор – это не просто повод повеселиться. Он не только снимает напряжение, облегчает коммуникации в сложных ситуациях. Юмор менеджера несет обычно значительную смысловую нагрузку, а нередко является поводом для серьезных размышлений.
Деловые совещания и заседания.
Деловые совещания – это групповая форма производственных коммуникаций с целью координации совместной деятельности. Совещания составляют значительную часть деятельности менеджера. Умение готовить и проводить совещания во многом определяет профессиональный имидж менеджера.
Производственное совещание обычно проводится еженедельно. Можно сформулировать четыре задачи совещания:
1) подведение итогов работы прошедшей недели;
2) постановка производственных задач на предстоящую неделю;
З) уточнение способов решения поставленных задач;
4) информирование о работе друг друга в рамках решения общих вопросов.
Совещания могут рассматривать и какие-либо специальные задачи.
Методика проведения деловых совещаний.
1. Совещание целесообразно проводить в два этапа. На первом дать общую информацию для всех. После этого основную массу присутствующих отпустить, оставив лишь людей для решения частных вопросов. В узком кругу может быть обсуждена специальная, конфиденциальная информация.
2. На деловое совещание следует составлять перечень вопросов для обсуждения. Их следует подготовить и продумать заранее. По ходу совещания, кроме основных, можно включить и дополнительные вопросы.
Заседания касаются коллегиальных органов управления. На заседаниях рассматриваются производственные вопросы и по ним принимаются развернутые решения.
В методике проведения выделяют две части: подготовка и проведение.
Алгоритм подготовки заседания.
1. Повестка дня . Круг вопросов для обсуждения составляется заранее, он соответствует плану работы коллегиального органа управления.
2. Докладчик . По каждому вопросу назначаются лица, которые будут делать основной доклад (сообщение).
3. Комиссия (оппоненты). По каждому вопросу создается комиссия. Перечень вопросов для проверки руководитель утверждает заранее. Комиссия должна изучить вопрос и сделать содоклад к основному докладу.
4. Приглашенные . На заседание, кроме состава коллегиального органа управления, приглашаются лица, которые имеют отношение к рассматриваемому вопросу. Это могут быть и представители других организаций. Такой подход позволяет взглянуть на проблему шире, обсудить различные подходы. Круг приглашенных лиц определяется заранее.
5. Выступающие . Нескольких специалистов заранее просят принять участие в дискуссии. Это позволяет им основательно подготовиться, подумать и внести дельные предложения.
6. Наглядные материалы . Докладчик, содокладчик и выступающие могут подготовить и воспользоваться схемами, графиками, картами, образцами продукции и материалов и другими наглядными пособиями.
7. Проект постановления (решения) готовит комиссия по проверке данного вопроса по согласованию с докладчиком. Наличие проекта не лишает участников заседания права вносить свои предложения.
Проведение заседания имеет свои особенности. Председателю следует придерживаться следующих правил:
1. Регламент . Он утверждается в начале заседания и должен неукоснительно соблюдаться. Все изменения в регламент должны быть согласованы с присутствующими.
2. Перерывы . Через каждые 1,5 часа работы следует делать перерывы для снятия усталости, иначе качество обсуждения будет падать. Традиционно в перерыве подаются чай, кофе, напитки.
3. Разговор по-существу . Председательствующий должен следить за тем, чтобы обсуждение не уходило в сторону, было целенаправленным и конструктивным.
4. Принятие решения . Если проект решения подготовлен качественно, его можно принять за основу. Далее следует обсудить и поставить на голосование все предложения, которые высказывались в ходе обсуждения. Решение должно быть конкретным и персонифицированным. За выполнение каждого пункта решения должен быть определен ответственный.
Если решение содержит персональное поощрение или взыскание, за этот пункт необходимо проголосовать отдельно.
Председательствующий должен осознавать, что решение может быть и не принято. Если решение «сырое», не способное обеспечить достижение цели, его лучше отложить. Для доработки решения в этом случае может быть создана комиссия из заинтересованных лиц.
Деловые совещания и заседания, кроме решения производственных вопросов, влияют на формирование и поддержание профессионального имиджа менеджера в глазах подчиненных и коллег.
Особенности международного партнерства.
Основные черты делового общения и этикета отличаются универсальностью, – т.е. они являются правилами вежливости как в национальных границах, так и в международном масштабе. Но в международном деловом общении нередко бывает, что даже воспитанный человек попадает в затруднительное положение. А для бизнесмена это недопустимо – ведь из-за небольшой ошибки он может уронить свой имидж и потерять делового партнера.
Международное деловое общение предполагает понимание и учет особенностей менталитета, традиций и отличительных черт поведения разных народов. При близости национальных культур и религий задачи международного общения упрощаются. В случае же сильных различий деловое общение возможно только после специальной подготовки.
Обычно географическая близость способствует развитию сходных по духу и традициям культур. Поэтому можно говорить об общих элементах деловой этики для групп народов, обладающих похожими чертами характера и поведения. Так, немецкий психолог Х.Гюнтер условно разделил народы на четыре типа: нординцы, динарцы, средиземноморцы и остийцы .
К нордийцам относят народы Великобритании, Бельгии, Голландии, скандинавских стран, северных Германии и Франции. По темпераменту они сдержанны, скупы на слова, чужды панибратству, настойчивы, обладают силой воли. К чертам характера можно отнести критический ум, правдолюбие, уверенность в себе, лояльность к власти, здравый смысл, любовь к порядку, понимание возвышенного, аристократические наклонности, постоянство в привязанностях, свободолюбие. Нордийцы обладают высоким чувством долга и ответственности, творческими устремлениями, способностями и умением руководить другими людьми.
К динарцам отнесены народы Австрии, Греции, Боснии, Хорватии, Албании. Они склонны к веселости, открытому проявлению своих эмоций. Их отличительными чертами являются чувство гордости, отвага, честь, воинственность, приверженность своим традициям и образу жизни, любовь к народному искусству. Динарцы одновременно обидчивы и добродушны, склонны к панибратству и грубым шуткам. В отличие от нордийцев они менее дисциплинированны, сосредоточенны, четки в мыслях и делах.
Средиземноморцы – это народы Италии, Испании, Португалии, Корсики, Сардинии, юга Франции и Балкан, а также народы Северной Африки и Латинской Америки. По темпераменту это люди эмоциональные, энергичные, увлекающиеся, быстро схватывающие идеи, находчивые и талантливые. Их суждения чувственны и часто интуитивны. Многие посвящают свою жизнь искусству и литературе; в общественной жизни средиземноморцев присутствуют нравственные и духовные искания.
К остийцам отнесены народы Восточной Европы, прежде всего славяне. В массовом западном сознании бытует мнение о «сложности славянской души». Обычно они предпочитают примкнуть к большинству. В искусстве любят расплывчатые формы, теплоту и мягкость линий. В то же время за остийцами закрепился ряд негативных стереотипов (не всегда заслуженных): отсутствие четких привязанностей и твердых чувств, склонность к соблазнам, ненадежность в делах, невысокое качество работы, любовь к чиновничьим должностям, бюрократизм.
Кроме рассмотренных европейских, в мире существуют и другие различные типы народов. Основные из них: ближневосточный, дальневосточный, североамериканский, азиатский, австралийский и африканский .
Ближневосточные народы по своей культуре отличаются от европейцев. Крылатое выражение «Восток – дело тонкое» – имеет под собой серьезные основания. Здесь не принята публичная критика и экспромты, дела ведутся степенно и серьезно.
Веками сложившиеся специфические нормы этикета и этики у многих народов Востока закреплены в сводах религиозных и светских правил. Они неукоснительно соблюдаются, часто они определяют и характер отношений с иностранцами. Так, кодекс чести предусматривает оказание гостеприимства и покровительства путникам любой национальности. Соблюдаются неписанные, но подробно регламентированные правила встречи, размещения, угощения, развлечения и проводов гостей.
Большое разнообразие этнических типов, религий, этических систем и нравственных установок народов Востока не позволяют выработать универсальные нормы делового и светского общения с ними, так как учета требуют различные особенности каждого из них. Общими принципами, однако, могут быть такие: уважение к религиозным воззрениям и культуре; интерес и внимание к национальным особенностям; недопустимость проявления чувства превосходства, корректность и такт в сложных ситуациях общения.
К дальневосточным народам относятся Япония, Китай, Корея. У каждого из этих народов есть свои весьма существенные особенности культуры и традиции, которые невозможно объединить.
Тем не менее некоторые общие черты можно отметить практически у всех дальневосточных народов: уважительное отношение к партнерам, почитание высокого социального статуса, строгость в протокольных мероприятиях, высокое значение внешнего вида и манеры поведения и др.
Североамериканские страны – это США и Канада. Их деловая культура сравнительно молода, но уже можно отметить такие ее особенности, сходные с чертами национального характера, как ориентация на индивидуализм в человеческих взаимоотношениях, на сильную личность в практической деятельности. Отсюда и стремление к личному успеху и решениям.
Американские бизнесмены отличаются высокой деловой активностью, большими умениями в получении прибыли, стремлением утвердить свое превосходство, исключительной уверенностью в себе, стойкостью, склонностью к риску. В деловых отношениях на производстве доминирует беспрекословное подчинение и строгая дисциплина.
Американцы ревностно относятся к соблюдению прав человека, в конфликтных ситуациях чаще всего прибегают к закону и к услугам адвокатов. В неформальных взаимоотношениях американцы общаются друг с другом просто. Они достаточно открыты, несколько фамильярны даже с людьми старшими по возрасту и положению, вольно обращаются с правилами светского этикета, улыбчивы, внимательно и бережно относятся к своему здоровью.
Азиатские народы, сколь многочисленны, столь и неоднородны по своей культуре и традициям. Можно отдельно выделить Индию, Вьетнам, Камбоджу, страны Юго-Восточной Азии. Они не только сильно отличаются друг от друга, но и многонациональны в рамках своих государственных границ. Многочисленность наций и религий обусловливает соседское сосуществование различных традиций, что, в свою очередь, накладывает отпечаток и на деловые отношения.
Приветствие и прощание может сопровождаться рукопожатиями на западный манер или легким поклоном. Но национальная форма приветствия у большинства народов такова: руки складывают «домиком» перед грудью и слегка кланяются. Пунктуальность уважается, но выдерживается далеко не всегда. О встречах принято договариваться заранее. Физические контакты здесь не приняты, часто даже более того – неприкосновенность является священной.
Очень разной может быть культура поведения на улице. Так, в Индии и Пакистане улицы чистотой не блещут. А вот в Малайзии и Сингапуре за выброшенный на улице окурок может последовать штраф, причем значительный.
Традиции застолья тоже необычны. Нельзя прикасаться к еде левой рукой. Малайцы и индийцы едят правой рукой. Индусы и часть буддистов не едят говядины, многие их них вообще вегетарианцы. Мусульмане, которых в этом регионе тоже немало, не едят свинины и не пьют спиртного. Правда, к легким наркотикам у них отношение вполне либеральное.
Австралийские нормы этикета и делового общения упрощены. Обращаться принято по именам. Рукопожатие довольно энергичное. Здесь мало внимания обращают на титулы и звания и не особо любят подчеркивать свое высокое положение.
Отношения между руководством и сотрудниками фирмы не слишком официальные, а скорее дружеские. Даже при поездке в такси принято садиться не на заднее сиденье, а рядом с водителем, тем самым как бы демонстрируя отсутствие социальных различий. Австралийцы довольно открыты и славятся своей прямотой. Они готовы внимательно выслушать человека и прийти на помощь. Австралийцам свойственно чувство корпоративности; они с удовольствием работают ради «общего дела».
Австралийцы пунктуальны; о деловых встречах предпочитают договариваются заранее. Манера одеваться также отличается своей демократичностью, хотя в деловом мире традиционны костюм и галстук.
Как и где проверяются товары
Предприятие, ставящее задачу повысить уровень производства, контролирует качество выпускаемой продукции.
Например, производитель кресел-качалок, чтобы проверить их прочность и долговечность, в специальном стенде многократно «усаживает» груз в это кресло и раскачивает последнее. Причем количество циклов намного превышает то, которое это изделие совершит при использовании в быту. Так дверцы мебели при испытании открывают и закрывают по 20 000 раз. Таким образом, эксперт приходит к заключению, что конструкция и используемые материалы не подведут.
Для проверки каждого вида изделия используется свое специфическое оборудование, поэтому существует множество лабораторий, специализирующихся на определенной продукции.
В химических лабораториях определяют состав и отсутствие примесей в продуктах питания, лекарствах, комбикормах и т.д. Кроме того, они проходят и микробиологическую проверку.
Электронную и механическую часть фена, пылесоса, чайника и других бытовых приборов проверяют на надежность физики.
Однако есть случаи, когда нужно проверить и состав материала, и микробиологическую чистоту, и прочность. Так детали бытовой техники, медицинские приспособления, детские товары, упаковочные изделия могут кочевать от одних специалистов к другим, пока не будут проверены по всем показателям.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.
Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.
Решение:
- Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
- Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
- Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.